2009 was duidelijk geen goed jaar voor de meeste actoren op de Belgische markt. De financiële crisis heeft flink toegeslagen en voor de KMO’s ziet het er niet rooskleurig uit. De daling van de consumptie en de plotse verdwijning van het krediet is hen fataal geweest. Alleen ondernemingen die sowieso al wilden innoveren en zich herdefiniëren konden zich snel herpakken. – Damien Colmant

We kunnen ons maar beter wennen aan een chronische crisis want dit soort scenario zal steeds vaker voorkomen. Hoewel we officieel uit de recessie zijn geklommen blijft het risico op een nieuwe financiële zeepbel bestaan.
Wat moet er veranderen in 2010? De KMO’s hebben er alle belang bij zich voor te bereiden op frequentere veranderingen. Maar een crisis is niet noodzakelijk een fataliteit. Ze kan ook worden beschouwd als een opportuniteit voor wie op het goede moment de veerkracht vindt om te innoveren en van de nood een deugd te maken zoals dat heet.

Een bedrijf kan niet innoveren zonder de inzet van al zijn medewerkers. Innovatie is niet meer het adagium van een of enkele personen in het bedrijf. Elke medewerker moet kunnen bijdragen aan het creëren van ideeën en opportuniteiten. Wie kent er de markt beter dan de assistenten, de verkopers, de magazijniers of de installateurs ?

Het voorstellen van nieuwe ideeën moet ook een permanent proces worden. Niets is stigmatiserender dan het organiseren van teambuildings met als doel: innoveren om te innoveren. Wat een gebrek aan efficiëntie en verspilling van tijd ! Innoveren moet een dagelijkse gewoonte worden en de teambuildings dienen deze nieuwe gewoonte in te voeren en te versterken.
Het voltallige personeel betrekken in de ontwikkeling van het bedrijf en er een permanent proces van maken is een werk van lange adem. Dat vereist een krachtdadig leadership van de managers om hun medewerkers maximaal te stimuleren en te motiveren. In de meeste bedrijven is men daar echter nog lang niet aan toe.

Dit veranderingsproces veronderstelt een totaal nieuwe kijk op human resources management. Dat is nog al te vaak beperkt tot recrutering en loonbeheer. Evaluatieprocedures worden door het personeel als negatief ervaren in plaats van als echte groeikansen. De HR activiteiten worden instrumenteel, als een tool box, geïmplementeerd en verliezen zo al hun waarde.

Hoe pakken we dat aan ?

We moeten het HR management terug in handen geven van het directiecomité. Om zijn aandeelhouders meer waarde te kunnen bieden moet het bedrijf eerst en vooral zijn menselijk kapitaal valoriseren en ontwikkelen – zoniet dreigt het de kip met de gouden eieren te slachten. De enige manier om daartoe te komen is alle managers in het personeelsbeheer te betrekken en te responsabiliseren. Dat is niet uitsluitend de verantwoordelijkheid van enkele personen, maar gaat iedereen in het bedrijf aan.

De klassieke opleidingsschema’s volstaan niet meer. De managers moeten echte leaders worden die de visie van het bedrijf in een individuele inspiratie kunnen vertalen. Naast technische competenties moeten de managers ook hun interpersonele bekwaamheden aanwenden om het menselijk kapitaal van hun team te ontwikkelen.

Uiteraard moet de bedrijfscultuur het personeel ook aanzetten om zich te ontplooien in een constructieve sfeer. En naast de sterke punten (talenten) moet men ook de zwakke punten durven identificeren en valoriseren om ze ten dienste van de groep te stellen.

Eigenlijk heb ik hierboven niets nieuws gezegd. Leadership en ontwikkeling van menselijk kapitaal zijn de klassieke pijlers van bedrijven die het goed doen. Vergeet echter niet dat deze ingrediënten onomkoombaar zijn om concurrentieel te blijven en niet kopje onder te gaan als er een grotere golf aanrolt op uw markt…

No related posts.

Gerelateerde bijdragen mogelijk gemaakt door Yet Another Related Posts Plugin.

Categorie: Actua > Agenda > Articles > Management